Как усмирить строптивого сотрудника
Так как собственники бизнеса – люди особенные по своим способностям, психотипу, образу действия, у них возникают совершенно определенные проблемы при руководстве людьми. Эти проблемы можно классифицировать и предложить для них эффективные решения. Частой ошибкой является мерить собственников под одну гребенку с менеджерами (в том числе и эффективными, и ярко-выраженного «лидерского» типа и др.). Фатальной ошибкой – не признавать примат лидерства собственника в соотношении с другими руководителями компании.
Когда бизнес растет, фирма очень быстро развивается, во весь рост встает проблема, как лидеру-собственнику наладить эффективный менеджмент в организации. Пригласить управляющего или стать менеджером самому. Есть три варианта решения, которые реально работают в практике российских компаний.
Для решения этой проблемы, во-первых, необходимо избавиться от страха потери данного сотрудника. Когда мы боимся ухода подчиненного из-за того, что это повлечет потери для бизнеса, то начинаем позволять ему то, чего не позволяем другим, лишний раз не трогаем, постепенно возводя на «пьедестал». С этого момента, по сути, управляет в большей степени не руководитель, а сотрудник. Первым шагом имеет смысл тщательно обдумать «план В»: что я буду делать, если этот сотрудник завтра уйдет? Как буду «тушить» возникший пожар, где искать замену, как обучать?
Возникший план дает такой же эффект, как обучение контраварийному вождению: страх уступает место сценарию. Теперь надо прописать плюсы от ухода «незаменимого»: мой авторитет станет выше, другие сотрудники могут приносить большие результаты, чем прежде, я смогу ко всем выдвинуть одинаковые требования и т.д. И если у вас есть соучредители или иные лица, влияющие на принятие решений, надо «продать» им идею о том, что в случае ухода «незаменимого» плюсов будет не меньше, чем минусов.
У одного из наших клиентов – журнала мод, работала начальником отдела продаж сотрудница, нанятая предыдущим владельцем. Ее личные продажи были самыми высокими, она приносила журналу 50% выручки, столько же, сколько пять ее подчиненных. Почувствовав, как владелец боится потерять ее, она очень быстро стала вести себя как настоящая «звезда». Спорила с собственником, не делала никакой хоть немного неприятной работы, приходила позже остальных, уезжала после обеда «на встречи», и ее потом замечали в рабочее время в салонах красоты.
Владелец написал сценарий действий на случай ее увольнения, чтобы перестать этого бояться. И хотя было понятно, что продажи в первое время упадут, но можно будет нанять новых сотрудников вместо неэффективных, которых она почему-то не увольняла. Собственник может лично проехать и познакомиться с клиентами, которых «звезда» может, уходя, попытаться увести. Наконец в фирме начнут делать неприятную работу, связанную с выездом на съемки и выверкой статей, что повысит удовлетворенность клиентов. Самым удивительным было то, что с уходом начальницы отдела продаж, которая не согласилась вместо большого оклада получать оклад плюс более высокие проценты, все стало происходить ровно по прописанному сценарию. И уже на третий месяц продажи стали выше, чем были при «звезде».
На втором этапе, после того, как вы уже приобрели уверенность и готовность что-то делать с ситуацией, необходимо лишить сотрудника объективной незаменимости либо просто «приземлить» его. Для первого варианта подходят такие средства, как обучение остальных сотрудников, частичная передача им технологий, контактов, клиентов, передача части функций на аутсорсинг, найм нового сотрудника, который сможет составить конкуренцию «незаменимому». Все это можно было, теоретически, сделать и раньше, да только вот «трогать» этого сотрудника было страшновато.
«Приземление» же сотрудника может произойти, когда вы сравните его показатели с лучшими по отрасли или предложите ему поучаствовать в конкурсе профессионального мастерства. Дело в том, что он считает себя «звездой», так как превосходит своих коллег. Но небосклон в тысячу раз шире, чем ему кажется, надо это лишь показать. Вывести свое и его мышление за рамки компании и увидеть там специалистов, на которых и стоит равняться, и которых действительно можно назвать звездами. И стоит предложить ему: если ты окажешься лучше них, тогда можешь вести себя, как звезда, просить особых условий и пр. А пока ты лишь «первый парень на деревне».
В одной очень крупной страховой компании проблема «звезд» среди менеджеров по продажам встала, что называется, в полный рост. Они перезаключали договора с теми клиентами, которых нашли за предыдущие годы, и, не прикладывая особых усилий, получали огромные бонусы. Они не собирались искать новых клиентов, так как были довольны своим уровнем дохода. Приказы руководителей об отчетах, аналитике, продаже новых продуктов тихо, а иногда и громко саботировались. При попытке нажима звучала угроза уйти в другую страховую компанию со «своими» клиентами.
Руководство, поняв, что уже готово к потере таких сотрудников, решило действовать. Были доведены нормы лучших в отрасли страхования менеджеров по продажам. При достижении и постоянном соблюдении этой нормы сотрудникам разрешался свободный график, на них не распространялись правила отчетности, внутреннего трудового распорядка и пр. В то же время, было объявлено, что раз в год 20% «его базы» отдается новому сотруднику на обслуживание. Как ни странно, никто не уволился, «звезды» стали скромнее и начали, наконец, искать новых клиентов.
На третьем этапе решения проблемы «зазвездившегося» можно провести с ним разговор о дисциплине. Ведь он считает свою пользу для компании огромной и думает, что это позволяет ему не соблюдать общие требования. Как в футболе, когда молодые бразильцы, только начавшие забивать голы в российском чемпионате, приезжали на изнурительные сборы с опозданием в 2-3 дня, которые они проводили на солнечных бразильских пляжах. Нужно избавить его от этого заблуждения, озвучить общие для всех требования, внимательно следить за их соблюдением и наказывать так же, как наказывали бы любых других сотрудников.
Сам разговор может выглядеть примерно так:
Вы считаете, что ваши заслуги перед компанией дают вам на это право?
Такого рода разговор был проведен собственником рекламного агентства c дизайнером. Его макеты и этикетки очень нравились клиентам, они стали просить, чтобы именно он выполнял их заказы. Доходы дизайнера выросли, а вместе с ними и его мнение о собственной значимости и роли личности в истории компании. И он стал позволять себе частые опоздания, игнорирование писем руководителя, пока тот устно не напомнит, с большой задержкой сдачу отчетов и написание плана работы. Это не только мешало работе, но и стало поводом для неприятных намеков со стороны сотрудников – «кому-то у нас многое позволено».
Таким образом, проблема с «зазвездившимися» не является неразрешимой, просто ей надо заниматься. Как правило, она запущена настолько, что придется решать ее в три описанных выше этапа. Но самое эффективное, конечно, это не допускать такой ситуации, когда кто-то возомнит себя «звездой», и вы внутри мысленно согласитесь с этим. Не стоит позволять исчезать конкуренции, попадать в зависимость от одного сотрудника. Мне нравится такое высказывание: «Самое плохое число в бизнесе – это один». Когда у вас только один подчиненный, способный достигать результата, он будет выкручивать руки также, как если бы у вас был один-единственный клиент.
Поэтому создавайте систему внутреннего обучения, обеспечивайте хотя бы небольшую конкуренцию между сотрудниками, задавайте стандарты отрасли, к которым всем нужно стремиться. Избавьтесь от тех правил, которые никто не соблюдает, либо заставьте сотрудников соблюдать их. Правил не должно быть много, но все они должны выполняться. И, самое главное, всегда показывайте сотруднику следующую ступень его роста, к которой ему надо стремиться. Именно ощущение, что «я на потолке» порождает проявления «звездности».
Укрощение «строптивых»
Автор: Анна Гладкова
Порой ценные сотрудники компании могут представлять из себя весьма сложных в коммуникации индивидуумов. Но если «других писателей у вас нет», то вам так или иначе придется работать с ними (вспомним, как Рафаэль бросал кисти в Папу римского).
1. Как бы Вы описали понятие «строптивый сотрудник»?
Строптивый сотрудник — это человек упрямый, своевольный, непокорный. Однако в этом есть как минусы, так и плюсы. Если мы посмотрим на него глазами коллег, то увидим, что обладатель такого характера никому не позволяет собой управлять, он всегда может за себя постоять и вести конкретный диалог. У него есть собственное мнение по всем вопросам, и он всегда готов его отстоять. Он уверен, что ни от кого не зависит и никому ничего не должен. В этом случае тем, кому не хватает жесткости и уверенности в своих действиях, можно смело взять с него пример. Но если мы посмотрим на него со стороны работодателя, то, скорее всего, увидим следующую картину: эффективный менеджер или руководитель, который достаточно долго работает в компании, знает и понимает бизнес-процессы изнутри, либо сотрудник, который играет не последнюю роль в достижении результатов компании, вдруг начинает вести себя неоднозначно. Он позволяет себе опаздывать на работу, игнорировать замечания руководителя, откровенно протестовать указаниям руководителя. Одновременно с этим у него могут ухудшиться отношения с коллегами. Что же делать руководителю в таком случае? С одной стороны, такой сотрудник «разлагает» дисциплину в коллективе и понижает общий моральный настрой. Но ведь с другой стороны, он прекрасно знает специфику компании и дает хорошие результаты.
2. Несмотря на то, что сотрудник со строптивым характером заметно отличается от девиантного, с ним можно и нужно работать?
Эти понятия существенно не отличаются. Мы знаем, что девиантное — это поведение, отклоняющееся от общепринятых, наиболее распространенных и устоявшихся норм в определенных сообществах в определенный период их развития. Строптивый сотрудник именно этим и занимается — уклонением от общепринятых норм. Можно сказать, что это первый шаг в сторону девиации.
3. Откуда появляется строптивость у людей?
Здесь играют роль различные факторы: врожденные качества, которые передаются на генном уровне; психологические травмы, перенесенные в детстве; неудачи в период профессионального становления; гордыня и чрезмерно высокое мнение о себе. Необходимо рассматривать каждый случай отдельно и смотреть, что за этим стоит, почему человек ведет или начинает вести себя подобным образом.
4. Видна ли строптивость на собеседованиях, или она может проявиться позже?
На собеседованиях, как правило, многое видно, но также многое остается скрытым от глаз даже профессиональных эйчаров. Зачастую кандидат может показать себя на собеседовании в лучших своих проявлениях. Зная свои слабости, он может постараться их не показывать, большинство кандидатов умеют успешно себя «продавать». Хотя, конечно, определенные качества «строптивых» сотрудников можно увидеть и на собеседовании. Если эти качества явные, то их можно определить на этапе наблюдения за кандидатом, это будет слышно и в речи, и в его мимике, и в жестах, и даже в одежде. Но если эти признаки неявные, то задача усложняется. В нашей компании при оценке кандидатов используются 16-факторный опросник Кеттела и ИТО (Собчик). Они помогают увидеть определенные свойства личности кандидата. Также при диагностике кандидата я использую различные проективные методики. Они исключают возможность социально-положительных ответов, и определенные характеристики личности могут показать более точно. При этом повторю, что любые диагностические методики выступают как инструмент в выявлении тех или иных качеств кандидата, но всегда остается определенный процент, который кандидат может умело скрыть. Поэтому очень важно уделить много времени адаптации нового сотрудника и пристально наблюдать за ним в течение всего периода испытательного срока. Не стоит забывать, что «строптивость» может проявиться и позже, после нескольких лет работы в компании, когда у сотрудника появляется определенный статус и мнение о себе, и он начинает чувствовать себя неприкосновенным и неуязвимым.
5. Строптивый главбух — это почти норма для 90-х, а как сейчас?
Сейчас в главных бухгалтерах ценятся такие качества, как стабильность, надежность и лояльность к компании. Это управленец из ряда «топов». К нему предъявляется большое количество профессиональных требований. Он должен обладать способностью решать сложные задачи, принимать молниеносные решения и нести за них ответственность. А также стремиться защищать интересы компании перед внешними организациями, не испортив отношения с ними. При этом он должен уметь формировать комфортную рабочую обстановку. Поэтому, как мы видим, понятие «строптивый главный бухгалтер» не совсем уместно, но при этом какими-то качествами «строптивости» этому топ-руководителю все-таки обладать желательно. Руководитель всегда должен чувствовать, что он может опереться на своего главного бухгалтера, а не тратить энергию на выявление мотивов нестандартного поведения ценного сотрудника.
6. Орловский (автор ТК РФ) предлагал как-то в ВШЭ на конференции ввести норму о согласовании главбуха с государственным органом! Ваши комментарии…
Насколько я знаю, в государственных органах существует определенная процедура согласования главбуха на работу. Эта процедура строго формализована и отлажена. Видимо, Орловский имел в виду, что в каждой компании, в зависимости от формы управления и действующей системы менеджмента, существуют свои требования к данной позиции. Поэтому я не думаю, что предложение Орловского нужно внести как норму, но ознакомиться с этой процедурой в государственных органах и взять на заметку — нужно обязательно.
7. Какие должности и организационные перекосы могут способствовать росту строптивости даже у «мышек»?
Строптивый сотрудник может вырасти абсолютно из любой должности, это не имеет большого значения в данном вопросе. А вот организационные перекосы могут играть значительную роль в становлении строптивости. Например, у руководителя появляются любимчики. Помните, как это было в школе и детском саду: учитель комментирует: «Иванов — молодец! Он сделал правильно, равняйтесь на него». А Петров — неправильно, соответственно, он — плохой. Вывод: один — любимчик, один — аутсайдер, соответственно, одного будут недолюбливать, другого игнорировать. Это может повлечь за собой определенные качества «строптивости» у данных учеников, а в нашем случае строптивость — это защитный механизм. Другими организационными перекосами могут быть неравномерное распределение заработной платы, несправедливое распределение обязанностей, статус «бывалого» у сотрудника компании и т.д.
8. Если Вы пришли в новую компанию и столкнулись со строптивыми подчиненными, что делать?
Будет полезно провести базовое тестирование, чтобы понять существующую мотивацию. Затем оценить, насколько оптимально распределены обязанности среди сотрудников, полностью ли учитываются их знания и личностные особенности. Одновременно можно выделить новые навыки, которым их следует обучить. Если предполагается замена штата, то проделанная работа окажет неоценимую помощь. Т.е. в первую очередь необходимо вывить строптивых сотрудников, понять, что повлияло на их строптивость. Попробовать это урегулировать с помощью определенного баланса и провести соответствующую беседу с данным сотрудником на предмет «ты дальше с нами?». Если это не помогает — готовить ему замену и расставаться.
9. У вас был такой личный опыт?
Да, безусловно, мне приходилось с этим сталкиваться. И в качестве коллеги, и в качестве руководителя.
9а. А как «перекрыть кислород» росту строптивости у сотрудников новой компании?
Показать свой безоговорочный авторитет и решительность действий.
9б. Если влить «молодое вино» в «старое», как обуздать нового и строптивого, но незаменимого специалиста в компании со сложившимся коллективом?
Если мы говорим о новом строптивом сотруднике в компании со сложившимся коллективом, возникает вопрос, для чего такого сотрудника приняли на работу. Строптивые сотрудники определенно эффективны в некоторых сферах бизнеса, и перед руководством компании может стоять задача принять на работу именно такого специалиста. Тогда необходимо разработать план ввода данного сотрудника в коллектив компании, используя при этом определенные этапы и легенды. И, конечно, с самим сотрудником нужно обязательно иметь определенные договоренности, которые желательно зафиксировать в письменном виде в форме внутреннего локального документа.
10а. Что делать, если строптивым сотрудником является сисадмин, программист, сомелье, аудитор, пилот?
Здесь нужно решить, что важнее для компании: сохранять сотрудника, который знает все процессы работы, который грамотный и надежный, но при этом вносит постоянный негатив в коллектив, подрывая авторитет руководства компании и показывая тем самым остальным сотрудникам, что менеджмент компании не готов к переменам, или брать на себя определенные риски по подготовке и обучению нового сотрудника. Если второе, то таким сотрудникам, нужно постепенно готовить замену.
10б. Как «строптивые» сотрудники могут влиять на коллег?
Строптивый сотрудник — это такой человек, который легко может кому-то отказать. Ему не станут звонить коллеги и просить о помощи. Да и сам он наверняка не будет утруждать себя, чтобы помочь своему коллеге. А где же выручка и взаимопонимание? Их нет. Мало того, строптивый сотрудник, как я уже указывала выше, может дискредитировать решения и указания руководства компании, показывая тем самым всему остальному коллективу, что ему дозволено так себя вести. За этим стоят и обиды коллег, и разочарования в управленческой системе компании, и дезорганизация в работе, и многое другое.
10в. Как строптивых «изолировать» идеологически от остальных и надо ли?
Все зависит от того, какую должность занимает строптивый сотрудник в компании. Как правило, это именно тот сотрудник, который сам должен нести идеологию в массы. И изолировать его невозможно. Поэтому надо вырабатывать совместные пути решения. Если же этот сотрудник не имеет статуса, можно задуматься о том, чтобы изолировать его от остальных путем увольнения.
10г. Наказания для строптивых тоже надо продумывать?
Я считаю, что наказания, если они существуют, должны одинаково распространяться на всех сотрудников компании. Это справедливо. Просто со строптивыми придется вести больше диалогов над понимаем их роли в компании, их поведения и возможных последствий.
11. Как бы Вы описали сам процесс укрощения и его поэтапность?
Я бы описала его следующим образом:
Выявить причину «строптивости» сотрудника
Обсудить с сотрудником его сложившееся поведение, отношение с коллегами и с руководством компании
Выявить мотивацию данного сотрудника и определить, плывем ли мы в одной лодке
Разработать ряд методов по изменению сотрудника
Зафиксировать результат и принять соответствующее решение.
12. Где могут быть осечки, проблемы на этом пути?
На этом пути мы можем столкнуться с откровенным нежеланием сотрудника меняться. И в конечном счете потерять огромное количество энергии и личных ресурсов, результатом чего может стать банальное увольнение или «опускание рук» и примирение с текущим положением дел со стороны руководства.
13. Как закреплять успех?
Строптивый сотрудник в силу определенных качеств своей личности особо нуждается в том, чтобы чувствовать себя лучшим и незаменимым. И здесь нам очень помогут следующие инструменты: налаженная система вознаграждений и мотивации, обучение и развитие, целенаправленная система повышения персонального статуса и обязательно разделение миссии и ценностей компании.
14. Как определить степень надежности «укрощения»?
Степень надежности «укрощения» можно определить степенью лояльности сотрудника к компании, его вовлеченности в процесс и коммуникабельности внутри коллектива.
15. Сильные топы нередко тоже имеют оборотную сторону — строптивость?
Мы уже говорили о том, что топ-руководителям порой даже необходимо иметь определенную степень строптивости, главное, чтобы доля этой строптивости была комфортной для руководства компании и позволяла им решать сложные бизнес-задачи внутри компании, а не переходила в разряд «девиации».
16. К облеченным властью топам нужен особый подход в «укрощении»?
Безусловно. Топы имеют определенный статус, они «приближены» к руководству компании, они обладают определенным уровнем компетентности в различных вопросах, определенной харизмой. На них, как правило, надеются и полагаются в решении определенных вопросов. Поэтому, конечно же, к ним нужен особый подход: грамотный, гибкий, безболезненный, пробивающий их мнение о себе и заставляющий посмотреть на себя со стороны. В процессе диалога они должны четко осознавать свою роль в управленческой цепочке компании и структуре бизнес-процессов и понимать принцип «не навреди».
17. Какова может быть «критическая масса строптивых» в компании?
Критическая масса может колебаться от 1% до 100%. Иногда достаточно даже одного, все зависит от того, какое действие данный сотрудник оказывает на коллектив и на прибыль компании.
18. «В тихом омуте. ». Что происходит в компаниях, где строптивых не видно и не слышно?
Любой строптивый сотрудник рано или поздно проявит себя в компании. Но пока его «не видно и не слышно», мы можем иметь дело с «серым кардиналом» или «неформальным лидером», который ведет опасную игру, возможно, даже неосознаваемую, против сложившихся традиций и устоев компании, а также он способен незаметно вносить смуту в сложившийся коллектив компании.
19. Укрощают обычно диких зверей в цирке, но практика говорит, что и ценных и незаменимых сотрудников. Когда все усилия исчерпаны или «терпение лопнуло…», приходится увольнять. Как это делать менее травматично для компании?
Всегда нужно работать с кадровым резервом компании и передачей опыта новым сотрудникам. Нужно стараться следить за тем, чтобы в компании не появлялись сотрудники, которые все процессы замыкают на себе. Тогда при расставании с определенным сотрудником процессы будут идти своим чередом и всегда может быть подготовлена достойная замена.
Гладкова Анна Леонидовна — зам. начальника отдела корпоративного развтия Департамента недвижимости концерна КРОСТ, практикующий психотерапевт член союза психологов-консультантов и психотерапевтов
Укрощение строптивых: как работать с токсичными сотрудниками?
Успех коллектива во многом зависит от личного успеха руководителя: сможет он управлять своими подчинёнными, или нет? Сегодня поговорим о том, как справиться с проблемными сотрудниками – а с ними, уверены, встречался каждый управленец.
Три базовых компетенции руководителя
Авторитет руководителя, его способность к управлению людьми в принципе, держится на трёх основных качествах.
Профессионализм и глубокое знание своей специальности
Очень важно, чтобы управленец мог разговаривать со своими сотрудниками на одном языке. Для этого необходимо разбираться в специфике бизнеса, держать руку на пульсе, искать возможности для применения новых технологий и подходов. Эффективно руководить направлением, не разбираясь в нём, почти невозможно – подчинённые будут чувствовать слабость начальника.
Умение грамотно делегировать полномочия
Способность передать свои полномочия с плюсом для работы важна по двум причинам. Во-первых, у вас появится больше времени на другие дела. Во-вторых, сотрудники будут видеть, что вы им доверяете и действительно считаете их командой – это помогает завоевать уважение коллектива.
Корректность и сдержанность
Обратная связь – это важно, но она должна быть конструктивной. Постоянная критика и негатив со стороны руководителя способны превратить самого спокойного и продуктивного сотрудника в проблемного, поэтому очень важно держать себя в руках и оставаться корректным в любых ситуациях.
Гармонично развивая эти три компетенции, Вы упрочите свои позиции в компании, и проблемных сотрудников сразу же станет меньше. Кстати, об этом…
Как уменьшить число проблемных работников?
Перед тем, как работать со сложными сотрудниками, важно попробовать уменьшить их число. Для этого хорошо подходят два инструмента:
Выстроили схему работы по этим двум советам? Отлично, переходим к следующему этапу.
Убираем «расхолаживающих» сотрудников
Почти в любой «проблемной группе» есть центральный элемент, человек, благодаря которому эта группа появилась. Сложность в том, что такой центр не всегда очевиден:
В любом случае, если у вас «проблемным» является целый отдел, ищите центральный элемент. Потом постарайтесь провести с этим человеком разъяснительную беседу или персональную работу – попробуйте снизить его негативное влияние на коллектив. Если это не помогает, то, к сожалению, придётся с таким работником расставаться.
Схема индивидуальной работы
И, наконец, о том, как работать с конкретным «сложным» сотрудником. Процесс такой работы всегда индивидуален, но общая схема примерно одна и та же:
Это простая схема, но она действительно работает. Главное – это опираться в подобных ситуациях не на личное мнение, а на объективные данные: статистику и отчёты по рабочему времени. Такой подход более прозрачен и понятен, а также не позволяет «сложному» работнику сослаться на то, что дело в вашей личной к нему неприязни.
