Секреты успешного бизнеса
Статистика безжалостна: из сотни компаний более 90 прекращает свое существование. Даже успешные и зрелые бизнесмены могут рассказать пару историй о том, как на старте их проекты умирали.
Почему от ошибок никто не застрахован?
Почему даже заведомо успешное дело может провалиться?
Все дело в так называемом успехе в бизнесе.
Это способность бизнесмена достигать целей, которые были поставлены им до начала реализации своей идеи или уже во времена существования дела. Цели у каждого свои, поэтому и критериев успешности бизнеса единых не существует. Также нет и единой формулы, расчеты по которой делают бизнес успешным. У каждого свой путь построения дела жизни, поэтому критерии измерения успеха будут различаться.
Способы достижения успеха в бизнесе
Конечно, одинаковых путей не бывает. Однако общие моменты достижения успеха выделить можно. Вот эти способы достижения цели:
Законы успеха в бизнесе
Бизнес — это среда, построенная на своих законах. Даже у успешности бизнеса есть свои законы. Их выделяют 5 штук. Каждый из них учитывает интересы клиента, ведь в конечном счете именно от него зависит работаете вы еще на рынке или вынуждены закрыться.
От чего зависит успех
Один из самых успешных бизнесменов США Харви Маккей считает, что успешность бизнеса зависит от трех факторов:
По его словам, значение имеет сфера, в которой работает компания. Вообще же он считает, что каждый человек наделен своими способностями, позволяющими ему решать задачи. И если способности будут правильно определены, то выбрать направление будет просто. А значит, успех неминуем.
Интересный факт: ученые из Гарвардского университета установили, что успех в бизнесе не связан с умственными способностями и финансами. Большую роль здесь играет способность человеческого мозга противостоять неудачам. Из этого можно сделать вывод, что залог успеха кроется в умении не сдаваться при первых проблемах и брать ответственность за свое сознание.
Как успех зависит от размера прибыли
Любой бизнес связан с получением прибыли. Но даже деньги не показатель его успеха. Как такое возможно? Все дело опять-таки в целях каждого отдельного человека. Кто-то хотел заработать 5 тыс. руб., но смог заработать 10 тыс. и это для него сверхуспех. А для того, кто стремился получить 20 тыс. руб. заработанные 10 тыс. равны неудачи. Некоторые бизнесмены и вовсе довольствуются малом, считая, что если дело не в убыток — то все в порядке.
Ошибки начинающих предпринимателей
Сколько предпринимателей, столько и ошибок. Но есть и основные пробелы. Главный из них — спешка, ведущая к тому, что бизнес не готов к запуску, но осознавать это и всматриваться в детали желания нет. Нужно быть внимательным на каждом этапе. Предстоит кропотливая работа: анализ рынка, расчет вложений и рентабельности (как на текущий момент, так и в перспективе). Помимо этой, часто встречаются и другие ошибки:
Проанализировав ошибки, можно сказать, что важнейшие качества успешного предпринимателя: энтузиазм, смелость, увлеченность идеей, авантюризм, гибкость и умение принимать решения.
Секреты, помогающие компании вести успешный бизнес
Как увеличить прибыль
Сперва стоит понять: в какой ситуации вы будете считать себя победителем. Какой исход дела станет для вас выигрышным. Затем нужно сделать ставку на свое конкурентное преимущество: оно должно быть настолько сильным, чтобы потребитель даже не стал смотреть в сторону других компаний.
Ниша должна быть не только низкоконкурентной, но и интересной вам. Самый успешный бизнес рождается у тех, кто горит своей идеей, заинтересован не в прибыли, а в процессе.
Можно ли увеличить прибыль без лишних усилий и суеты? Закон Парето: 20% усилий эквивалентны 80% результата. Оставшиеся 80% усилий дают лишь 20% выигрыша. Из этого стоит сделать вывод, что правильные действия принесут максимум пользы.
10 факторов успешного бизнеса
Эти советы, конечно, не сделают из любого человека бизнесмена. Однако помогут начинающим предпринимателям избежать главных ошибок, которые могут навредить на самом этапе становления компании.
Современные методы управления бизнесом
Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.
Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.
Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета
Выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.
Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.
В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.
В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу “Кайдзен” — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов “японцы” предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.
Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.
«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.
Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.
Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.
В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.
В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:
В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.
Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.
Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.
Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.
Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а “японский” менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.
Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.
Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.
И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип “Кайдзен”, который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.
Модели с точки зрения экономики
Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:
Модели с точки зрения управления коллективом и психологии
В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:
Как научиться строить современные модели управления бизнесом
Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.
Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс “Mini MBA Эксперт: Управление компанией”. В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.
Менеджмент 2.0: как организовать и управлять смешанной командой
Об экперте: Константин Борисов — российский хедхантер, основатель компании Support Partners. Создатель конференции #DreamTeamForum, ведущий стратегических сессий и карьерный ментор предпринимателей. Автор книги о создании сильных команд «Командос».
Запрос на смешанные команды
После пандемии коронавируса корпоративная культура переживает фундаментальные перемены. Из-за вынужденного перехода сотрудников на удаленную работу в России появились смешанные (гибридные) команды, которые сочетают удаленное и физическое присутствие. Такой способ работы с нами надолго, поэтому умение организовать смешанную команду — новый обязательный навык любого управленца.
Приведу пример. В конце 1990-х годов обязательным навыком при трудоустройстве было «владение компьютером». Людям, которые не научились работать с компьютером тогда, в 2000-е было труднее найти работу. Сейчас схожий процесс происходит с удаленкой. Гибридные команды бросают руководителю три вызова: управленческий, технологический и психологический.
Сейчас на наших глазах рождается новое явление — «менеджмент 2.0».
Управленческий цикл «постановка задачи → контроль → поощрение/наказание» меняется. Теперь это — «постановка задачи → продажа задачи → контроль исполнения → поощрение/наказание → развитие сотрудника».
Для многих российских руководителей характерно краткосрочное ситуативное управление по схеме «вижу проблему подчиненного → вмешиваюсь → быстро поправляю или делаю сам». Дистанционное взаимодействие ломает такую модель. Управленческий вызов — это максимально безболезненный переход с краткосрочного ситуативного управления к эффективному развитию членов удаленной команды. Если вы не наставляете сотрудника и не учите делать правильно — вы прокручиваете гайку вхолостую.
Управленческий вызов. Методика DISC
Чтобы развивать сотрудников, в них нужно видеть личностей и понимать их типажи. Для этого я предлагаю использовать DISC — методику для исследования поведения людей в определенных обстоятельствах.
В ней выделяют четыре типажа:
Достигатор. Настроен на достижение результата, это очевидный лидер. Он не боится браться за трудные задачи, не теряется в неопределенности и любит соревноваться. Но это не командный игрок: люди для него — это функция, ресурс для выполнения поставленной задачи.
Чтобы мотивировать достигатора на развитие, поставьте ему задачу с конкретным результатом. Например, увеличить выручку отдела продаж на 20% по сравнению с прошлым периодом. Общественное признание не мотивирует их. Посмотрите на олигархов, которые тихо скрывают свои деньги в швейцарских банках. Им не важна публичность достижений. Достигатору важно ощущать себя круче не только для других, но и для себя.
Коммуникатор. Представляет жизнь разноцветным калейдоскопом, вечеринкой с возможностью познакомиться с новыми людьми. У таких сотрудников хорошо развита интуиция, они добиваются высоких результатов в отделах продаж, маркетинга, креативных отделах. Коммуникатора манит новизна, из-за чего он не доводит процесс до конечного результата. Таким людям тяжело копаться деталях, анализировать цифры, процессы или документы.
Чтобы мотивировать коммуникатора на развитие, хвалите его перед командой, демонстрируйте признание заслуг публично. Расскажите, за что вы цените коммуникатора и почему его работа важна для компании.
Интегратор. Создает в коллективе глубокие и доверительные отношения. Такие люди глубоко эмпатичны, из них получаются хорошие руководители среднего звена. Интегратор — не просто начальник, но и отец-командир. Ему тяжело даются ситуации, в которой необходимо принять жесткие меры. Для интегратора это расставание с привычным кругом понятных людей. Чтобы мотивировать интегратора, приобнимите его и скажите: «Старик, только ты. Твои ребята будут тебе благодарны».
Системщик. Верит, что мир логичен и рационален. Воспринимает профессию как свод правильных ответов. Такой сотрудник способен создавать закономерные модели, но его слабость — в коммуникативных навыках и восприятии инноваций. Все новое сопряжено с риском, не поддается разумному предсказанию, а значит настораживает системщика. Если вы руководите таким человеком, дайте системщику четкую дорожную карту и объясните ожидаемые результаты.
Главный вызов в удаленной работе у типажей Системщик и Интегратор в том, что они по натуре своей скорее интроверты, потому довольно быстро «закукливаются» — перестают откликаться на внешние коммуникации. Если в офисе они «вынуждены общаться», то в тиши дома они начинают выходить на связь, например, без камеры и постепенно превращаются в своего рода «тихих пассажиров». Что стоит делать в таких ситуациях?
Для Системщика самое главное — избегать неудач в жизни. Именно поэтому чем больше мы ему дадим четких инструкций, и его работа будет хорошо регламентирована, тем лучше он будет с ней справляться.
Для Интегратора крайне важно работать в узком круге людей, которые ему симпатичны, и не подвергать его чрезмерно большому количеству коммуникаций.
«Тихие пассажиры»
«Тихие пассажиры» — это сотрудники, которых вы видите два раза в месяц в день выдачи зарплаты. Они не проявляют инициативу, добровольно не участвуют в корпоративных мероприятиях и всячески избегают активностей.
Карантинные ограничения начались в марте: мы сели на самоизоляцию и стали работать удаленно, но человек не рассчитан на постоянное проживание в замкнутом пространстве размером с квартиру. Стресс имеет свойство накапливаться. Если вашим людям плохо дома, рано или поздно это повлияет на их рабочую эффективность. Ваша задача — признать и исправить эту историю.
С помощью методики DISC мы можем выявить «тихого пассажира», опираясь на его поведение в стрессовой ситуации. В трудных психологических условиях Достигаторы становятся жесткими, Коммуникаторам весело, Интегратор замыкается в себе, Системщик — работает с документами, ему не хочется коммуницировать. Из Достигаторов и Коммуникаторов не рождаются «тихие пассажиры». Скорее всего, стоит искать их среди Интеграторов и Системщиков. В личной беседе по видеосвязи постарайтесь понять, почему ваш сотрудник ведет себя именно так, какие у него мотивы.
Технологический вызов. Люди на удаленке
Люди на удаленке не должны превращаться в цифровой организм, говорящую голову в Zoom или текст в мессенджере. Помните: по ту сторону экрана сидят живые люди, поэтому методы организации их работы и контроля за ее исполнением меняются.
Не сильно эффективно ставить человеку задачу на полторы недели и спустя это время выходить на связь, чтобы ее проконтролировать. Сотрудник может неправильно вас понять или не получить достаточных инструкций. Он просто не выполнит свои обязанности и подорвет работу коллег. Хорошо организованная удаленная работа подразумевает методику коротких встреч. Такую модель внедрил и успешно практикует «Сбер». По понедельникам работники обсуждают рабочие процессы; во вторник — встречаются региональные команды; в среду и четверг — стендап, где каждый из рабочей группы коротко рассказывает только о своих достижениях; в пятницу — итоговая встреча сотрудников.
Три принципа коммуникации
Если мы проанализируем, сколько российских компаний уже успешно применяют таск-менеджеры уровня Trello или Slack, то удивимся низкому проникновению этих технологий в российские гибридные команды, особенно в нецифровых сферах. Главным для дистанционной работы остается система коммуникации внутри команды, основанная на четких договоренностях.
Допустим, я пишу своему ассистенту из Тюмени в WhatsApp. Для меня этот мессенджер — быстрое средство связи, значит, сотрудник должен немедленно отреагировать на мое сообщение. Но у ассистента может быть другое мнение. Если пренебречь этим вопросом, он породит конфликт. В хорошей гибридной команде следует проговорить взаимные ожидания. Например, определить время отклика на WhatsApp в 30 минут, тогда я буду ждать ответ в течение получаса.
Далее, для здоровой коммуникации необходимо договориться и об отклике в нерабочее время. В мире технологий возможность моментальной связи вывела рабочий день за пределы «с 9 до 18».
Однажды вице-президент крупной корпорации, которая производит боевые самолеты, сказал мне: «Константин, есть рабочий день, а есть дело». Понятно, что невозможно остановить производство самолета в 18:01, но команды должны договариваться об этом, иначе накопится база для конфликта.
И третий принцип коммуникации — это договоренность о допустимом поведении. Руководитель и его удаленная команда должны проговорить, что приемлемо, а что недопустимо внутри команды. Например, опоздания на общие звонки, вещание без видео, употребление пищи или напитков во время онлайн-встреч. В сумме эти мелочи влияют на здоровые отношения между сотрудниками и руководителем.
Кулер и курилка на удаленке
У меня есть хобби — я хожу в горы. Каждый год я собираю с собой группу руководителей из разных компаний. За неделю-полторы восхождения с людьми происходят ощутимые изменения. Первые два-три дня, пока мы идем на небольших высотах, люди добродушны. Вечерами устраиваются привалы у костра, царит атмосфера взаимовыручки и доверия. После 4 000 метров наступает горная болезнь — развивается состояние чудовищного похмелья. Начинается стресс-тест для организма, ты вынужден жить с этим пять-шесть дней. Здесь люди начинают раскрываться, и выясняется, что «во всем виноват Константин, который завел нас в холод». В группе начинается конфликт. В коронакризис мы в командах переживаем такой же стресс-тест. Для руководителя гибридной команды это особый психологический вызов.
В российской офисной культуре точкой кластеризации в офлайне служили кулер, курилка или столовая. Там можно было быстро переговорить, обменяться мнениями и новостями, помочь или поддержать, выступить наставником. Сейчас кулера нет. Задача руководителя — восстановить этот «кулер» в условиях дистанционной работы. Создайте для сотрудников специальный чат в мессенджере, где будет человеческий информационный шум и неформальная коммуникация. У людей всегда есть нерабочие вопросы: «Куда в отпуск? Где дешевле купить? Какую модель телефона выбрать?» Этот чат — еще один мостик, который убирает феодализацию между отделами. Признайте, что в рабочее время мы не всегда работаем физически. У людей есть естественное желание «спустить пар», но это не призыв тусить в чатах весь день. Люди должны чувствовать, что они живые, и что их не эксплуатируют.
Еще одна задача руководителя — поддерживать подчиненных. Дома у сотрудников происходят нерабочие, добрые, хорошие события, и если вы заведете традицию как-то неформально отмечать или поздравлять их, это уберет человеческие швы и шероховатости. Совместная подготовка поздравления «на удаленке» только сблизит остальных. Круг доверия — это пространство, где человек может признаться, что он совершил ошибку, чтобы коллеги помогли ее исправить.
Психологический вызов
Убить на корню развитие вашего сотрудника может отсутствие инициативности. Оно следует из образа непогрешимого и авторитарного руководителя. «Если у нас есть Верховный, он всегда прав. Если он раздаст задачи, зачем мне что-то предлагать самому?» — закономерно рассуждает работник и таким образом снимает с себя ответственность за результат. Если вы показываете людям, что они тоже влияют на общее дело — вы не делитесь властью формально, вы вовлекаете их в ответственность.
Например, администратор офиса моей компании Support Partners увидела, что компания METRO проводит тендер на контракты по подбору руководителей. В ее обязанности не входит развитие бизнеса, но администратор сама пришла к ним вместе с тендерным отделом. Показала наши материалы, и мы выиграли тендер.
Требовал ли я от нее этого — нет. Входит ли это в ее обязанности — нет. Получит ли она прибавку к пенсии — нет. Тем не менее, выделить такой подвиг чрезвычайно полезно. Вы как руководитель поддерживаете в человеке мотивацию делать дело до следующей точки контроля. С другой стороны, вы посылаете другим людям соревновательный сигнал. Но не путайте такой подход с геймификацией, иначе со временем интерес сотрудника сместится в сторону бонусов, а не дел.
Общая цель
Любому сотруднику психологически важен вопрос «Почему я работаю в этой компании, если не из-за денег?». Если у работника нет ответа на этот вопрос, он уйдет в другое место, как только закончится активная фаза кризиса. Задача управленца — создать базис для такого ответа. Например, «руководитель, который всегда поддержит, защитит, объяснит» или «лучшая в отрасли команда».
Без общей цели возникает денежная мотивация. Если люди регулярно просят вас повысить зарплату, индексировать оклад или выписать премию, подумайте, донесли ли вы до них общую цель. Общую цель нужно доносить до каждого сотрудника на языке выгоды. Спросите себя: «Мотивирует ли ваша общая цель секретаря? Стажера? Ассистента? Тех, кто напрямую не участвует в финансовом результате?»
Повсеместная дистанционная работа неожиданно ворвалась в рабочий процесс. Сломала привычные модели, перевернула правила и принципы управления командами. Масштаб последствий еще предстоит осмыслить, но одно ясно точно — удаленная работа стала новой реальностью на следующие десятилетия. Нам необходимо к ней приспособиться, научиться комфортно жить и продуктивно управлять.
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
