Как повысить исполнительскую дисциплину в компании
Ключевой ресурс любой компании сегодня – персонал. И одной из важнейших характеристик, как отмечают все руководители, является исполнительность. А именно – точное, своевременное выполнение планов, заданий, поручений. Беда в том, что таких, по сути, идеальных сотрудников крайне мало. Большинство людей в мире инертны и, получив условия для более или менее комфортного существования, успокаиваются и часто не горят желанием напрягаться. Что делать, рассказывает наш эксперт Григорий Горбунов.
– Существует ряд инструментов, позволяющих обеспечить высокий уровень исполнения сотрудниками их же обязанностей.
Набрать новых или работать с теми, кто есть?
Это первая дилемма. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Новые сотрудники – как свежая кровь в организме. Внедрение новых идей, нестандартные, порой креативные, решения, неоспоримый авторитет лидера, возможность начать «с чистого листа» – только немногие преимущества этого варианта. Вместе с тем требуется немало времени на подбор, оформление, адаптацию и выход на плановые показатели, и это заставляет задуматься. И где гарантии, что новые сотрудники будут лучше прежних?
Как подобрать эффективных сотрудников, снизить риск попадания в компанию случайных людей, ускорить процесс вхождения новичков – это тема для отдельного большого разговора. Сосредоточимся на тех, кто уже работает в компании.
Кто здесь?
Да, действительно, а вы точно их знаете? Потенциал многих подчиненных порой безграничен. Ведь у всех есть образование, определенный опыт, способности и навыки. Насколько они раскрыты и реализованы?
В обязанности одного из моих сотрудников входило планирование совместных со смежниками мероприятий и дальнейший контроль с составлением отчетности. Получалось у него это, мягко говоря, не очень. Качество и сроки выполнения не удовлетворяли ни меня, ни партнеров. Да и он сам страдал не в меньшей степени. Постоянные нагоняи и последние китайские предупреждения эффекта не возымели. Встал вопрос о дальнейшем пребывании в компании. В один прекрасный день, задержавшись в офисе, я обратил внимание, как он с большим увлечением копается в компьютере, разрабатывая презентацию для предстоящей встречи. Все встало на свои места. С тех пор у меня не было проблем с презентационными материалами (листовками, рекламными роликами, презентациями и т.п.).
Длительная совместная работа еще не гарантирует, что вы знаете все о каждом члене коллектива, его умениях и новых качественных приобретениях. Люди меняются, не забывайте об этом.
Почему я должен это делать?
Всем известны факты из истории о сверхисполнительности. Подвиги в годы войны, героические свершения первопроходцев, колоссальные успехи в отдельных отраслях промышленности. Да и в современной истории примеров достаточно: успехи компаний в продвижении новых продуктов на рынке, массовое внедрение современных технологий, удержание позиций в период кризисов.
В критических ситуациях на первый план выходит вовлеченность, интерес сотрудников. И вновь мы говорим о мотивации. Поставьте себя на место подчиненного и задайте простой вопрос «зачем мне это надо?». Что вызвало интерес сотрудника к этому заданию или поручению? Страх перед руководителем, угроза все потерять, деньги, служебный рост, корпоративные ценности, осознание миссии? Вариантов много. Насколько разнообразен ваш арсенал?
Помните, постоянное использование одного и того же мотивационного инструмента (например, премия) приедается и теряет свою ценность, как если бы вас каждый день кормили одним и тем же деликатесом.
Хочешь узнать, кто виноват – посмотри в зеркало!
Одно из самых главных правил руководителя. На самом деле. Нет плохих подчиненных. Есть пока слабые и не всегда компетентные начальники. Мы часто и порой совершенно необоснованно отождествляем наши ожидания с ожиданиями сотрудника.
Проводя исследования в ряде компаний, мы столкнулись вот с каким фактом. По мнению руководителей, принятый на работу сотрудник должен всего себя посвятить наилучшему исполнению своих обязанностей, так как они (руководители) обеспечили ему достойную зарплату, комфортные условия работы, социальные гарантии, удобный график и т.д. Вот только оказалось, что у сотрудника совершенно иная точка зрения по поводу объемов работы и вознаграждения. Так что именно руководитель, отвечающий за конечный результат деятельности, обязан (именно обязан!), учесть все нюансы и, систематизировав процесс управления, свести к минимуму риск невыполнения заданий.
Рекомендация одна. Даже самым опытным менеджерам – учиться, учиться и еще раз учиться!
Начинаем жить по-новому
Как раз после прохождения обучения или прочтения новых публикаций авторитетных авторов руководитель решает частично или кардинально изменить «правила игры» в компании. Ведь теперь-то он точно знает, что надо делать, чтобы поднять уровень исполнительской дисциплины! Определяются корпоративные ценности, разрабатываются стандарты, внедряются новые системы планирования и контроля. Работа кипит! А результата пока нет. Более того, краем уха вы улавливаете некоторые фразы и выражения подчиненных из разряда «не было печали…» и «барин-то чудит…».
А дело в том, что длительное время в компании ничего не происходило. Работали себе и работали тихо, спокойно. Большинство все устраивало. Вот и результат. Видел я в Амстердаме велосипед, а их там тьма, стоящий возле дома. Старый, заржавевший и вросший в газон. Ездить на нем нельзя, даже с места сдвинуть нереально. Так и с рядом фирм происходит. Постепенное угасание.
Вывод один: время от времени устраивать «встряску» не только себе, но и любимому коллективу.
Но учтите, что введение самых замечательных новых правил в подавляющем большинстве случаев даже у самых лояльных сотрудников вызывает сопротивление. Ищите союзников и единомышленников.
Три листочка
В том случае, если вам важна только точность выполнения конкретных несложных операций, можно использовать систему трех листочков. Применяется она давно. Я обратил на нее внимание, когда отдыхал с семьей в Египте в одном из немецких отелей.
Чтобы минимизировать сбои при работе персонала менеджеры разместили на рабочих местах своеобразные «трилистники». На первом листе было описание действия на немецком языке (языке руководителя), на втором – на языке исполнителя (в данном случае – арабском), а на третьем листе – картинки с изображением действия. Просто и понятно. При этом действие состояло не более чем из четырех этапов, текст был крупным, а картинки схематичными. Это во многом облегчило работу в плане постановки задачи и дальнейшего контроля.
Но есть побочный эффект. При жестком подходе подчиненные перестают думать самостоятельно, превращаясь постепенно в «роботов». Данный способ не применим к сотрудникам, у которых мы развиваем инициативу и нестандартное мышление для повышения самостоятельности.
Кадр из клипа Pink Floyd «Another brick in the wall». Скриншот с youtube.com
Нет правильных или неправильных, хороших или плохих способов управления исполнительностью. Есть эффективный менеджмент, учитывающий личность руководителя, особенности персонала и специфику деятельности. Осознав это и приняв, вы получите достойных сотрудников и, верю, приведете компанию к успеху.
Эксперт по развитию управленческих навыков, подготовке руководителей, тайм-менеджменту, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас» (г. Санкт-Петербург).
Управленческий опыт – более 20 лет.
Участие в более 50 консалтинговых проектах по управлению и развитию управленческого персонала, формированию кадрового резерва и оценке персонала.
Опыт преподавания – 16 лет. Провел более 350 управленческих семинаров и тренингов. Ведущий известного в Беларуси и России бизнес-курса для руководителей «Профессиональные умения менеджера».
Аккредитованный тренер-преподаватель по программе Международной Школы Бизнес-Тренеров ICBT (по методике Жанны Завьяловой).
Как повысить исполнительскую дисциплину в компании?
Каким образом выдержать баланс между авторитетом руководителя и необходимыми дисциплинарными мерами?
Офис вполне успешной компании, обычное рабочее утро. На больших часах в приемной стрелка начинает отсчет рабочего времени, а сотрудники все так же неторопливо рассаживаются за рабочими столами. Начальник раздраженно поглядывает то на часы, то на сотрудников, неспешно проплывающих мимо. Он устал постоянно подгонять, но пока еще не смирился с отсутствием дисциплины, которое разъедает компанию, как ржавчина. Привычные рабочие будни. В глубине души руководитель осознает, что необходимо встряхнуть и привести в чувство, придать ускорение.
Но какой в этом смысл, после встряски все быстро вернется на круги своя. Типичное «ужасное» положение дел. Кто виноват и что с этим делать, в материале для Forbes расскажет Александр Высоцкий, бизнес-консультант, основатель Visotsky Consulting Inc.
Первая мысль, когда видишь такое положение дел – с людьми что-то не так: они отвлекаются, не хотят работать, они озабочены чем-то другим, ненавидят правила или это просто «особый менталитет». Но это лишь оправдания, которые приходят на ум руководителю, чтобы как-то оправдать отсутствие дисциплины. Ведь те же самые сотрудники в случае особой необходимости проявляют инициативу, работают сверхурочно, подходят к вопросу творчески. Причина не в сотрудниках, а в том, как действует руководитель. Обратите внимание: не в его личных качествах и талантах, а в том, что именно он делает
Это действительно похоже на ржавчину – сначала появляется небольшое пятнышко. Если его не увидели и не удалили, когда-нибудь все рассыпается в труху. Сначала сотрудник не выполняет простое поручение, и никто на это не обращает внимания. Со временем неисполнение превращается в привычку. Кто-то начинает опаздывать на работу, и это остается незамеченным. Окружающие видят, что происходит, и принимают происходящее как норму. Именно так формируется настоящая корпоративная культура. Не та корпоративная культура, принципы которой описаны в документах компании, а настоящая, существующая в реальном мире вопреки здравому смыслу и желанию руководителей.
Сначала сотрудник не выполняет простое поручение, и никто на это не обращает внимания. Со временем неисполнение превращается в привычку. Кто-то начинает опаздывать на работу, и это остается незамеченным. Окружающие видят, что происходит, и принимают происходящее как норму. Именно так формируется настоящая корпоративная культура.
Исправить такое положение дел можно, но потребуется желание руководителя и применение принципа «шкалы воздействий». Почему-то настоящее стремление навести порядок возникает слишком поздно, когда дела идут уже настолько плохо, что оставить это без внимания уже невозможно.
Если руководителю не хватает решительности, рекомендую посмотреть, во что обходится низкая эффективность. Не так сложно подсчитать потери рабочего времени и все связанные с этим убытки, сумма получается впечатляющая. Когда руководитель ее видит, это вызывает желание действовать.
«Шкала воздействия» – точно описанная последовательность действий, которые необходимо обязательно применить в отношении сотрудника, если он что-то нарушает. Идея шкалы заключается в том, что при любом нарушении дисциплины на сотрудника оказывают воздействие определенной силы. Если нарушение повторяется, воздействие увеличивается, и так шаг за шагом. Первый шаг такой шкалы – «выражение недовольства», последний – «увольнение», а между ними множество промежуточных уровней. Забавно, что обычно руководители используют только первый и последний уровни, и тем самым либо потворствуют нарушениям, либо оказывают слишком большое воздействие. И то и другое разрушительно.
Сотрудник опаздывает, руководитель недоволен. Сотрудник опаздывает снова, руководитель недоволен еще больше. И это может продолжаться месяцами, пока в конце концов у руководителя не лопнет терпение и он уволит нарушителя. Знакомая картина?
Правильный подход заключается в том, чтобы постепенно увеличивать воздействие, оказывая давление достаточного уровня, чтобы остановить нарушение. Но не оказывая чрезмерного воздействия, которое будет разрушительным. Воздействие должно увеличиваться шаг за шагом с каждым нарушением.
Например, уровнями такой шкалы воздействий могут быть:
Представьте себе, что сотрудник опоздал впервые, и руководитель на него просто неодобрительно посмотрел. Примечательно, что для многих людей это будет вполне достаточным воздействием, чтобы перестать опаздывать. Но сотрудник опоздал повторно, руководитель сказал что ему не нравятся опоздания и больше такого быть не должно. Большинство после этого меняют свое поведение. Но если сотрудник снова опоздывает, руководитель делает выговор: «Своими действиями ты наносишь вред компании, если ты не прекратишь опаздывать, будут приняты более суровые меры!» При таком подходе очень скоро обнаруживается, что руководителю не приходится применять суровые меры, поскольку первые уровни воздействия дают прекрасные результаты.
Причина не в сотрудниках, а в том, как действует руководитель. Не в его личных качествах и талантах, а в том, что именно он делает
Можно сказать, необходимость в суровых мерах является результатом того, что руководитель не задействовал подобную шкалу. Он закрывал глаза на нарушения до тех пор, пока они не стали настолько разрушительными, что потребовались экстраординарные меры. И честно говоря, он сам спровоцировал это некомпетентными действиями.
Чтобы применить на практике, следует разработать шкалу, соответствующую особенностям вашей компании. Но разработка шкалы – лишь половина дела. Вторая половина – добиться, чтобы эта шкала работала во всех случаях без исключений.
Рекомендую использовать такое правило: если руководитель не применил воздействие какого-то уровня к своему подчиненному, к самому руководителю должно быть применено воздействие этого уровня. Это просто и логично. Например, если линейный менеджер не сделал замечания своему подчиненному, руководитель должен указать на это линейному менеджеру и т.п.
Подумайте о том, как изменилась бы ваша компания, если бы такая шкала была составлена, опубликована в должностной инструкции каждого сотрудника, и применялась на практике. Это довольно просто сделать, это дисциплинирует и способствует успеху бизнеса.
В следующем году Высоцкий Консалтинг совместно с Practicum Group проведет мероприятие, где разберет все волнующие владельцев бизнеса вопросы в легкой, непринужденной атмосфере.
Три современных способа повысить дисциплину сотрудников
Рабочее время – ценный ресурс, но далеко не всегда сотрудники используют его на благо компании.
Опоздания и ранние уходы, чаепития и перекуры, социальные сети и даже фриланс в рабочее время – все это снижает производительность труда, и, как следствие, негативно сказывается на прибыли.
Как повысить дисциплину сотрудников? В современном мире существуют технологичные способы контроля за дисциплиной персонала. Рассмотрим принцип их действия, а также положительные и отрицательные стороны.
Системы автоматизированного учета рабочего времени
Если главная проблема заключается в опозданиях сотрудников и постоянной прокрастинации в рабочее время – перекурах, чаепитиях, хождениях «в гости» друг к другу по кабинетам – помогут системы автоматизированного учета рабочего времени. Если в компании уже установлена система контроля доступа, то учет производится на этом же оборудовании. Если нет – у входа в офис и рабочие кабинеты можно установить терминалы учета рабочего времени, а территорию ранжировать на рабочие и нерабочие зоны.
Алгоритм позволит на основании данных о входах/выходах рассчитать время присутствия сотрудника на рабочем месте и время, потраченное на личные нужды. Нарушение трудовой дисциплины в виде отсутствия на рабочем месте будет легче отследить.
Современные системы автоматизированного учета рабочего времени с алгоритмом гибкого графика позволяют учитывать и стандартные, и гибкие схемы работы. Основной принцип работы гибких графиков – отработка сотрудником положенного времени в условиях, когда он не отказывает себе прийти позже или уйти раньше для личной необходимости. Время, потраченное на личные цели, сотрудник может отработать, задержавшись или придя на работу раньше. Главное, чтобы суммарное количество отработанных часов в течение соответствующих учётных периодов (рабочего дня, недели, месяца) соответствовало установленной норме. При этом бухгалтерия может вести учет реально отработанного времени, получая табель в законодательно предусмотренном формате.
Преимущества системы: Работодатель знает, когда сотрудники опаздывают, уходят раньше или находятся не на своем рабочем месте. Алгоритм гибкого графика сохраняет комфортный климат в коллективе. Нарушение трудовой дисциплины в виде опоздания на работу исчезнет.
Минусы: Без дополнительных средств контроля, например, видеонаблюдения, представляется достаточно сложным отследить, чем занимается сотрудник на рабочем месте.
Системы контроля действий сотрудников
Для борьбы с прокрастинацией на рабочем месте подходят автоматизированные системы контроля действий персонала. На рабочий компьютер устанавливается агент аналитической программы, позволяющий работодателю видеть рабочий стол сотрудника в режиме онлайн, следить за тем, какие сайты и приложения он открывает в рабочее время, наблюдать за активностью в поисковых системах и социальных сетях, контролировать использование принтера. Работодатель наглядно видит, сколько времени было потрачено на работу, а сколько – на отдых в социальных сетях и на других развлекательных сайтах: программа предоставит данные обо всех посещенных адресах и времени, проведенном на том или ином ресурсе.
Некоторые системы способны сами анализировать продуктивные и непродуктивные программы. Допустим, если речь идет о работе дизайнера, к продуктивным программам система отнесет графические редакторы, к непродуктивным – социальные сети. Хотя здесь все довольно неоднозначно – в современном мире в социальных сетях хранится множество информации, которая может потребоваться для работы. Такие системы позволяют не только отслеживать время, посвященное работе, но и вовремя выявлять собирающихся увольняться.
Плюсы: Работодатель точно знает, сколько времени было потрачено на работу.
Минусы: Многие сотрудники начинают работать менее эффективно, испытывая психологическое давление от постоянного надзора. Сложно точно оценить, какие сайты посещались с развлекательной целью, а какие были нужны сотруднику для работы: в случаях, когда четкое разделение возможно, работодатели предпочитают просто закрыть доступ ко всем сайтам, кроме рабочих. Программа учитывает только работу на ПК и не видит иных составляющих рабочего процесса: встреч, совещаний, телефонных переговоров.
Видеонаблюдение
Видеонаблюдение – самый традиционный из современных способов контроля за дисциплиной сотрудников – неизменно вызывает множество споров. Ведение видеонаблюдения за сотрудниками законно только при условии, что они об этом знают, также, согласно законодательству, нельзя вести запись со звуком. При этом видеонаблюдение способно не только положительно влиять на дисциплину, но и повысить лояльность сотрудников к компании. Этому способствует «прозрачное здание»: на мониторы в местах общего доступа выводятся изображения с камер, установленных в разных кабинетах или даже удаленных филиалах. Наблюдая за работой коллег, сотрудники чувствуют себя причастными к общему делу.
Плюсы системы: Позволяет оценить не только уровень дисциплины, но и поведение сотрудников на рабочем месте.
Минусы: Сотрудники могут испытывать напряжение от постоянного наблюдения. Достаточно сложно отследить время нахождения того или иного сотрудника на рабочем месте: для этого нужно потратить время на просмотр записи.
Сейчас все большее количество работодателей отдают предпочтение комплексному подходу к повышению дисциплины, применяя все перечисленные выше способы одновременно. Тогда предупреждение работнику за нарушение трудовой дисциплины или наказание в виде дисциплинарного взыскания будет иметь неоспоримые основания и доказательства. Использование систем автоматизированного рабочего времени, систем контроля действий сотрудников и видеонаблюдения позволяет руководителям следить за трудовой дисциплиной, сократив трудозатраты и исключив влияние человеческого фактора. А используя все эти инструменты не только для принятия дисциплинарных мер, но и для поощрения усердных работников, работодатель наверняка мотивирует своих сотрудников на еще более успешную работу на благо компании.
Автор статьи: Дарья Подольская, специалист департамента рекламных технологий компании PERCo — производителя систем и оборудования безопасности.
Как улучшить исполнительскую дисциплину
Описание общего бизнес-решения
К сожалению, такое происходит в компаниях сплошь и рядом. А ведь проблема может быть относительно легко решена раз и навсегда!
Чтобы избежать или, по крайней мере, минимизировать описанные выше проблемы и вытекающие из них негативные последствия нужно выполнить всего два пункта:
Сразу оговорюсь, настраивайтесь на то, что второе будет сложнее первого. Это и потому, что систему вы можете взять уже готовую, проверенную практикой, отточенную и прекрасно себя зарекомендовавшую (ниже). Но еще и потому, что для внедрения чего-либо нового, насаждения нужной вам культуры, дисциплины нужны яйца. Сотрудникам такое воздействие на их волю и образ работы (как правило, расслабленный и ленивый, если с этим ничего не делать) далеко не всегда нравится. Чтобы добиться успеха нужна либо высокая сознательность персонала (что бывает редко), либо мощное и безапелляционное воздействие сверху — отныне все будет так и не иначе. Второе нормально работает, уверен, вы в курсе. Также определенные усилия нужно обязательно приложить спустя некоторое время, чтобы система не скатилась постепенно в энтропию.
Для того, чтобы облегчить внедрение и принятие системы сотрудниками, ниже будут даны советы, но сначала вернемся к п.1 и поговорим о самой системе.
Система управления бизнес-задачами включает в себя:
Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач
Для обеспечения надежного внедрения системы управления бизнес-задачами и неукоснительного ей следования могут применяться как традиционные методы — приказ с назначение ответственного за контроль его исполнения (с периодическими докладами о ходе исполнения приказа), так и более тонкие, косвенные методы воздействия на сознательность сотрудников. Например, можно принять правило, что задачи поставленные сотруднику в обход утвержденной системы не считаются «легитимными» и сотрудник освобождается от ответственности за неисполнение. В своей практике мы также учитывали количество (и качество исполнения) задач у сотрудников на испытательном сроке для принятия решения о прохождении им испытательного срока.
Хорошая новость относительно закрепления практики и дисциплины системного оперирования бизнес-задачами состоит в том, что, эта система, как я говорил раньше, дает достаточно быстро ощутимый и видимый эффект не только для бизнеса в целом, но практически для всех сотрудников, как для постановщиков задач, так и для исполнителей. Поэтому важно приложить необходимые усилия на этапе внедрения, в дальнейшем система приживется и фразы типа «поставь мне задачу в SCIM» будут слышны в вашей компании все чаще. Кстати, когда услышите дословно такую фразу, поздравьте себя — система внедрена успешно, стала неотъемлемой частью бизнес-культуры вашей организации и, несомненно, уже приносит свои ценные плоды!
Преимущества Платформы SCIM для реализации решения
Использование Платформы SCIM в качестве информационной системы управления бизнес-задачами имеет следующие преимущества:
Значительное улучшение исполнительской дисциплины в компании
Назначенная постановщиком задача, должна быть акцептована (принята к исполнению), исполнителем. Информация о поступлении новой задачи сообщается исполнителю системным уведомлением (алертом) в SCIM, а также сообщением по электронной почте. Предусмотрены режимы запроса постановщиком у исполнителя статуса исполнения ранее поставленной задачи (с автоматическим формированием соответствующих уведомлений)
Серьезное облегчение сотрудникам (в том числе неопытным) процессов управления бизнес-задачами и повышение эффективности их работы
Все актуальные задачи, поставленные или принятые сотрудником, всегда находятся в фокусе его внимания. SCIM в постоянном режиме информирует сотрудника о наличие актуальных задач, наступлении сроков их исполнения и просрочке этих сроков. Как только исполнитель отчитывает задачу как исполненную, информация о завершении задачи поступает постановщику по электронной почте с формирование соответствующего системного алерта в SCIM
Упрощение и повышение эффективности коммуникации, организации, анализа и обмена информацией в вашем бизнесе
Задачи в SCIM представляются в двух режимах — табличном (удобном для верхнеуровнего анализа всего массива задач, фильтрации и поиска нужной информации), а также в карточном формате (удобном для работы с отдельными задачами, в том числе на мобильных устройствах и в удаленном режиме). Выгрузка задачи в мессенджер SCIM одним кликом дает возможность осуществлять сфокусированные деловые коммуникации быстро и эффективно
Повышение информированности функциональных руководителей о деятельности своих подчиненных, а также менеджеров проектов о задачах, циркулирующих в компании в интересах их проектов
Функциональный руководитель имеет доступ к информации по всем задачам, выставленным их подчиненным не только самим руководителем, но и любым другим сотрудникам организации, а также ко всем задачам, исходящим от подчиненных сотрудников. Менеджеры проектов автоматически получают доступ ко всем задачам, существующим в системе по их проектам, а также по всем проектам внутри их проектных групп.
Осуществление обратной связи и фиксация удовлетворенности постановщиков задач качеством и сроками исполнения их задач
Данная информация может быть использована в последствии при оценке профессионального уровня, компетенций и других деловых характеристик сотрудников, например, на периодических профессиональных аттестациях персонала.
Формирование правильной бизнес-культуры в вашей организации
Неотъемлемыми характеристиками такой корпоративной культуры становятся: ориентация сотрудников на реализацию задач и достижение ожидаемых результатов, персональная ответственность, исполнительская дисциплина.
Алгоритм и процедуры внедрения бизнес-решения
Замечание 1: Ниже приведен подробный и исчерпывающий пошаговый алгоритм внедрения и использования Платформы SCIM в качестве основного инструмента реализации решения. Я постарался сделать этот алгоритм максимально универсальным, подходящим для большинства бизнесов и компаний. Предполагается, однако, что любые действия и процедуры данного алгоритма могут быть вами изменены или доработаны с тем, чтобы учесть специфику именно вашей организации, принятые в ней правила, стили управления и коммуникаций.
